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第14部分（第1页）

—过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而当时新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。

在PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。

PPG的合作伙伴SGS…CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。

2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。　电子书　分享网站

第七章　　轻公司的疆界（4）

如果说PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列反应，一步步将这家企业拖入深渊。

在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息有可能几何级放大。

PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦有负面评论，很有可能就放弃购买行为。

PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。

最为重要的是，作为PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了PPG在管理上的混乱。

这些都导致了PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。

从PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？

以PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且PPG信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制造厂，物流外包给UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给SGS公司，自己横向定位在品牌运营和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最终失去了对产业链上下游的控制力。

在互联网和IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。

对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。

如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。

失重的开放性平台

轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而以非资本的手段实现高速成长。

ITAT正是得益于建立一个开放性平台，通过将渠道终端的销售信息开放给产业链上游的供应商以及提供场地的物业地产商，形成一个信息透明的利益联盟，从而以轻资产的方式快速成长。

第七章　　轻公司的疆界（5）

但是，ITAT却因为市场能力缺乏，无法为合作伙伴们创造利益，最终导致这个开放性平台的失败。

其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？

同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。

沃尔玛的开放性平台是基于开放IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。

在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。

对于供应商们来说，沃尔玛的引力在于通过“天天低价”的市场手段，吸引大量消费者光顾——当这个平台具有超级市场能力后，开放信息才具备意义。

在互联网和IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”转变。

从ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。

那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？

构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。

要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。

开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。

标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。

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