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第5部分（第1页）

很快，市场表现出了它那无情的一面，价格开始“跳楼”。刚开始零售价还在2500～2650元浮动着，进口批发价缓慢地下滑到2100元。但随后醒悟过来的商家开始降价抛货，2000、1900、1700、1600、1300、1　100、900……

后来，想起那时的情景，王石也不无得意地说，“当许多商家还在幻想王老板的大订单的时候，展销中心的放像机已经开始通过陈氏兄弟的渠道消化，资金一笔一笔地回笼。”

只是天性好胜又精明的王石并未就此甘心。当市场批发价格下跌至1　000元时，他凭直觉认为“补回损失的机会出现了”。

我们来看看王石是怎样扭亏为盈的：

当市场价格跌到800元时，他交代“只要不超过1　000元，市场的存货全收”。

随后，他打电话给陈宇光：“我继续向你供货，价格1100～1200元。”对于陈宇光“我可以买到低于1000块的为什么要进1100的”反问，王石真诚而坚决地回答说，“我要弥补前期削价的损失；目前零售价可以卖到1300左右，给你留有利润空间。不许你直接进货，你的回款现金必须流进我这儿。”

最终，两个相互欣赏的“空手道”还是牵手在了一起。王石的中心不仅补回了之前亏损的600万，还盈利400万。而令王石本人也没想到的是，其后的相当一段时间，有意经营放像机的，大都会从展销中心进货。“想进口就找王石，千万别同他较劲”成为当时流行的一个说法。

4．“婆婆”，离你远一点

商海中的人们，大都明白一个简单的道理，市场有赔有赚，再精明的人也不可能在商海中一直顺利。王石也是如此。

1985年后，随着市场大环境的不断变化，王石主持的展销中心不仅面临着业务萎缩的考验，公司内部也开始出现一些无法回避的问题。其中的一些问题还内外相连。

“如来佛”是个什么人（4）

放像机的先亏后盈虽然解决了存货积压，资金也迅速回笼，但是，王石却不得不面对中心盈利能力日益下降，市场逐渐萎缩的不利现实。随之而来的，就是王石创业路上的首次员工裁减。尽管他有一百个不情意，但为了保存必要的生命力，在尚无其他有效办法的情况下，王石最终还是忍痛将中心的员工减少了20％。王石称之为“这是我创业以来最不愿意看到的一幕。”

如果说这次裁员让王石首次体会到了当老板的无奈，那么，因公司体制而引发的另一种不如意，则为他日后彻底地放飞自己埋下了伏笔。

据王石的回忆，1984年夏天，深圳特区发展公司决定兴建高达米的特区发展大厦，投资贷款来自日本北海道拓殖银行。一年后，还款期到了，由于特发总部财务上并没有多少外汇，特发公司领导希望能动用王石展销中心所有的800万美元外汇额度，并许诺王石一个总公司副总的位置。

考虑到如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就可能名存实亡，王石给出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的答复。他与特发公司高层出现了面对面的冲突。

果然，事情随后的发展让王石感到了似曾相识的苦闷和不爽。

很快，王石被通知参加深圳党校处级培训班，以及展销中心经理职务的撤离。只是由于他骨子里的不认输，才最终没有让新被认命的经理抢去位置。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。”王石如此解释。

后来，虽然800万美元额度仍属展销中心，但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。

好胜的性格提醒着王石要进一步主动。为了防止再发生类似的情况，王石与自己的搭档张西甫决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，从行政上使展销中心归属新一代公司。王石希望这样能拉远一些中心与特发总部的层次距离。

1986年10月，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。而当王石在一个偶然的机会看到了《暂行规定》的影印件时，他似乎听到了自己的心跳，嗅到了某种能让他飞起来的异样海风。

1987年后，王石主持的“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但王石越来越觉得“防火墙的作用还是相当有限”。先前发生过的变故仿佛时刻在提醒着他，中心行政上的人事风险要大过经营风险。王石想到了上文提到的《暂行规定》鼓励的股份制改造。

“分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石后来回忆说。尽管他们当时还不知道如何去完成。

不久，“深圳现代科仪中心”又更名为“深圳现代企业有限公司”（英文字母缩写MEC），而王石和自己的搭档也开始全力以赴进行股份化筹备的推进。但国营公司的背景使员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声也进入了王石的耳朵。

但是，决意已定的王石会商管理层后，组建了股份化筹备小组，招聘了三位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，反复修改多次，最终确定了招股通函。

说起那时的情景，王石有一段话：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”

这是王石当时在公司规范化的专题会上说的一段话。

而王石后来也在自己的回忆中写道，“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……”

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激荡股改路（1）

王石的野性给了他不断抗争的勇气，而心中痴迷的那份梦想，则使他变得无比执著。更为重要的，是王石时刻准备着，并善于把握时机，让难得的机遇或是幸运转变成了自己创业的现实。

1．“如来佛”的手心没那么大

王石在自己的公司股改申请报告中，将公司1300万净资产按照5：5划分，国家和企业职工各一半。之所以这样安排，王石有自己的理由。他认为：“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。”

没出王石预料，这个比例到了主管部门那里碰了个善意的钉子。当时主管体制改革的一位深圳副市长提出了“四六”，而王石其实最大的目的就是能“产权界定清楚”。只要能达到这个目的，他觉得“二八，甚至一九都干”！他爽快地答应了。

不过，王石的愿望并没有那么顺利。第二天王石被告之：特发的一位副总带领一拨人在市府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，理由是政府越权干涉企业内部的正常管理，这是无视基层领导的越级行为。

于是，同意王石主持的现代企业股份公司股份改造的文件被暂停下发，待现代企业公司与上级公司协调好以后再另行上报审批。王石和公司的管理层只有硬着头皮面对了，他不得不去特发集团总部做出解释。结果是特发管理层理所当然地拒绝了现代企业公司的股改申请。

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