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李焕亲眼目睹,也亲身感受着随之而来的“副作用”:决策链条被无形拉长,一个原本可以快速拍板的想法,如今需要穿越层层审批和无数次会议。
跨部门协作的摩擦成本急剧上升,“部门墙”在无形中加高加厚,信息孤岛开始出现;流程为了防范风险而变得日益繁琐,有时甚至本末倒置,为了流程的“正确性”而牺牲了效率与创新活力。
执行力在庞大的体系中不可避免地出现衰减,那种“指哪打哪、使命必达”的创业期锐气,正在被某种程度的官僚习气和惯性思维所稀释。
更让李焕感到棘手和愤怒的,是规模膨胀与权力集中后,随之滋生的一些腐化现象与不作为心态。
尽管他已经建立起相对严格的内审监察体系,并曾以雷霆手段处理过几起影响恶劣的贪腐和渎职案件,起到了强大的震慑作用,但他深知,这就像治理一片广阔的森林,你或许能砍掉几棵显而易见的病树,却难以根除那些隐藏在繁茂枝叶下的真菌和虫害。
“大公司病”带来的僵化、内耗与道德风险,如同附骨之疽,难以依靠几次运动式的整治而根除,它需要的是系统性的组织再造与文化重塑。
李焕沉默地听着,手指在光滑的桌面上无意识地、有节奏地轻敲着,那笃笃的声响在安静的会议室里显得格外清晰,仿佛是他内心激烈思辨与沉重认同的外在回响。
蓝云柏的话,精准地戳中了他内心最深处、也最为忌惮和不愿轻易公开承认的核心忧虑之一。
作为这艘商业巨轮的船长,他比任何人都更早、也更清晰地感知到船体在极速航行与膨胀过程中,那些来自龙骨与铆接处的、细微却不容忽视的摩擦与异响。
蓝云柏的发言如同推倒了第一张多米诺骨牌,迅速引发了其他高管的共鸣与更具体的“控诉”。压抑许久的真实感受,在“务虚”和“找问题”的许可下,开始喷涌。
“在我看来,我们当下最致命的问题,还不是流程繁琐,而是创新能力的结构性衰退,特别是颠覆性技术创新勇气的丧失!”
橙信事业群的技术总监张扬按捺不住,语气带着技术人特有的直率与愤懑,“市场占有率高了,盘子大了,大家反而变得畏首畏尾,尤其是技术路线上极度保守!”
“我们不敢去尝试那些高风险、高失败率但可能代表未来的技术方向。”
“为什么?因为尝试就可能犯错,犯错就意味着项目失败,项目失败就直接影响部门和个人的kpi!”
他越说越激动:“而kpi下降,在现在的评价体系里,几乎等同于奖金缩水、晋升无望、甚至资源被砍!”
“在这种导向下,谁会愿意去当那个可能头破血流的‘探路者’?”
“大家都在做‘确定性创新’——也就是在现有成功路径上做微优化,因为这最安全,最能保证kpi!长此以往,我们的技术护城河会从‘创新挖掘’变成‘规模堆砌’,一旦出现真正的技术奇点或颠覆者,我们很可能因为路径依赖而措手不及!”
张扬的吐槽,瞬间点燃了会议室里许多技术出身高管的积郁。
“没错!张扬说到点子上了!”系统负责人朱正立即附和,“创业初期那股为了一个技术难题可以不吃不睡、不惜推翻重来的‘狠劲’和‘傻劲’,现在越来越少了。”
“不是说大家不努力,而是整个系统在无形中鼓励‘稳妥’和‘效率’。那种为了1可能性能提升而投入100精力的极端追求,在现在的成本核算和周期压力下,变得‘不经济’。”
“虽然谈不上‘得过且过’,但一种追求‘安全优秀’而非‘冒险卓越’的懈怠感或者说惯性,确实在蔓延。”
“对,跨部门的技术攻关也是这样,”ai负责人陆奇补充道,“涉及到需要多个核心部门协同攻坚的前沿项目,协调成本高得吓人,每个部门都有自己的kpi和优先级,都怕投入资源后不见水花,影响自己的‘成绩单’。”
“结果就是,真正需要集结全公司优势兵力去突破的‘硬骨头’,往往推进缓慢,或者被拆解成各自为战的小任务,失去了战略突击的意义。”
会议室里响起一片低声的赞同和叹息。显然,“kpi导向下的创新畏缩”与“协同壁垒导致攻坚乏力”,是许多一线技术领导者的切肤之痛。
李焕静静地听着这些来自不同业务条线、却指向同一核心病灶的反馈,脸上的表情愈发凝重。
他没有打断,直到这一轮自发性的“吐槽”暂告一段落,会议室重新安静下来,所有的目光再次聚焦到他身上。
“大家提出的问题,非常具体,也非常关键。”李焕的声音依然沉稳,但所有人都能听出其中压抑的波澜,他缓缓扫视过每一张或激动、或忧虑、或期待的脸庞。
“我知道,”他稍微停顿,组织着语言,“听了刚才的讨论,可能有些人心里又会浮现另一个念头:‘大公司病’嘛,听起来像是每一家发展到我们这种规模的企业都逃不掉的‘富贵病’、‘慢性病’,甚至是‘必然代价’。”
“公司大了,人多了,业务复杂了,千头万绪,没有规矩不成方圆。我们建立和完善各种流程、制度、层级、kpi考核,初衷是为了管理庞大的组织、提高效率、防范风险——尤其是防范重大的决策失误和可能滋生的腐败。这一点,它的合理性和必要性,我完全认同。”
他的目光变得锐利:“我也绝不是要大家今天开完会,明天就回去搞什么‘运动式’的推翻一切规则,回到那种依赖个人魅力和即兴发挥的‘一言堂’或草莽时代。那种方式,无法驾驭我们现在的规模,也蕴藏着另一种巨大的风险。”
李焕的这番话,既肯定了现有管理体系形成的必然逻辑与历史合理性,又清晰地划出了变革不能逾越的底线——不能退回无序,防止讨论陷入全盘否定过去或浪漫化“草莽时代”的另一个极端。
他承认了“大公司病”存在的客观性与成因的复杂性,如同一位诊断名医,既指出病症,也理解病症是机体成长到特定阶段伴随的代谢产物。
但紧接着,他话锋所指,必然是更关键的下一步——如何在承认必要组织约束和规模现实的前提下,找到根治痼疾、重焕生机的良方。
真正的、艰巨的挑战,此刻才被正式、毫无遮掩地摆在了所有决策者面前。
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